Robert Dilts part du constat que le coach agit à différents niveaux de changement (six au total). Chacun de ces six niveaux est clairement identifié.
1) Guiding and Caretaking. A ce niveau de changement, le coach guide et s’occupe de son client. Le coach est avant tout responsable de créer des conditions favorables à l’évolution de son client. En ce qui concerne le coach, cela passe par avoir suffisamment travaillé sur soi pour pouvoir se concentrer sur les besoins du client, pour créer un cadre de travail où le client se sente en sécurité. Si le coach n’a pas suffisamment travaillé sur lui, il aura du mal à ne pas laisser sa propre insécurité interférer dans la relation entre lui et le client. De même, cela implique que le coach soit capable d’analyser l’environnement relationnel dans lequel se trouve son client. Nous sommes là face à une responsabilité individuelle de la part du coach car il est nécessaire mais pas suffisant de fournir un certificat de x heures passées en thérapie (nous prenons le mot thérapie au sens large).
2) Traditional Coaching. Le coach s’intéresse au comportement de son client afin de lui suggérer des pistes d’amélioration. S’agit-il là de suggérer ou de manipuler ? Il y a une différence entre la suggestion directe et la suggestion indirecte. Il est parfois difficile de distinguer cette subtilité, mais il est encore plus difficile de s’apercevoir de la frontière entre la suggestion et la manipulation. Sans remettre en cause la bonne foi du coach, il paraît important de souligner ce point.
3) Teaching. En développant la capacité à développer de nouveaux apprentissages, le coach aide son client à développer de nouvelles stratégies pour comprendre les situations dans lesquelles il (son client) se trouve et agir de la façon la plus adaptée. La tentation est grande de se concentrer sur la transmission de connaissances. Enseigner demande un savoir-faire qui n’est pas donné à tout le monde, mais, ici, l’enjeu est peut-être plus large. Le coach incite le client à agir suivant ses valeurs et ses idéaux. Ce qui implique que le coach soit lui-même clair par rapport à ses valeurs et ses idéaux à lui. Il est facile de dire que le coach n’est pas là pour juger : il ne faut pas hésiter à faire un nœud à son mouchoir pour ne pas l’oublier.
4) Mentoring. Le mot mentor est devenu un anglicisme courant. Dans un sens restrictif, le mentor protège et prend en charge, comme dans le cas de la relation entre un manager senior et un junior. Dans le sens d’un coach-mentor, le mentor renforce la croyance du client en lui-même. Cette découverte ou redécouverte de sa propre sagesse correspond à changement intérieur profond. La question qui vient à l’esprit est de savoir si le coach doit lui-même être un modèle de vie. Évidemment, non. Un pédiatre célibataire et sans enfants peut être un pédiatre compétent. Un coach peut ne pas être parfait dans sa vie privée, mais dans le contexte de la séance de coaching, il doit parvenir à entrer en résonance de façon positive avec les croyances de son client. Si on prend l’exemple de la technique du recadrage qui fait partie du mentoring, cette technique devient alors plus qu’un simple outil. On peut maîtriser une technique, mais cela demande au coach de s’interroger s’il l’utilise avec la rudesse d’un bûcheron du grand nord canadien ou la délicatesse d’un peintre de la Renaissance en Toscane.
5) Sponsoring. Le coach-sponsor reconnaît et encourage l’émergence des potentialités chez son client. Ce changement au niveau de l’identité paraît au premier abord uniquement centré sur l’identité du client. Mais à moins de se déguiser en Robinson Crusoé et de partir sur une île déserte, nous sommes tous confronté à un perpétuel travail d’ajustement avec l’identité d’un autre… des autres, d’une équipe, d’une entreprise. Il est parfois tentant de glisser sur une pente dangereuse en passant de la notion d’identité à la notion de mission, en voulant à tout prix à faire coïncider la mission du client (en tant que personne) avec la mission de l’entreprise. C’est un peu comme si le manager d’un constructeur pneumatique ressortait d’une séance de coaching en se disant qu’il est venu au monde dans le seul but de produire des pneus. Est-on bien face à la vérité du client ? Ou est-ce une projection de la part du coach ?
6) Awakening. En sortant le client du profond sommeil où il se trouvait, le coach lui permet de se remotiver, de repartir de l’avant, de trouver la force d’innover. Awakening veut dire réveiller. Pour traverser certaines phases de transition, il vaut mieux le faire les yeux ouverts qu’endormi au fond d’une salle de réunion surchauffée. Il n’est plus seulement question d’identité, de mission, de valeurs, mais aussi de l’esprit dans le sens d’une certaine spiritualité. La libération intérieure est un gage de performance managériale. Il n’y a rien de mal à quitter le costume cravate ou le tailleur Chanel pour adopter une posture de yoga ou de zazen. Encore faut-il se demander si on est en train de sortir du cadre du coaching ou non, notamment de l’objectif défini.